在集團內(nèi)部審計工作中，有一個值得深入關(guān)注的現(xiàn)象：被審計單位往往將目光聚焦于審計報告所揭示問題的數(shù)量多寡，而對報告中承載著“為高質(zhì)量發(fā)展服務”的審計建議，卻未能給予應有的重視。集團內(nèi)部審計部門秉持服務集團高質(zhì)量發(fā)展的根本宗旨，無論是在經(jīng)濟責任審計、經(jīng)營管理審計，還是各類專項審計中，力求所提出的每一條審計建議，都能積極落實“為高質(zhì)量發(fā)展服務”的集團黨委要求。這些建議深刻觸及權(quán)屬單位的生產(chǎn)經(jīng)營、內(nèi)部控制與風險防范等核心領域，是助力被審單位查漏補缺、提質(zhì)增效、行穩(wěn)致遠的“良方”。因此，要切實加強對審計建議的重視，讓審計建議成為集團高質(zhì)量發(fā)展的“助推器”。
一、審計建議：價值被低估的“管理財富”
審計建議絕非審計報告可有可無的“附件”，而是內(nèi)部審計工作成果的精華所在，是審計職能從監(jiān)督評價向價值創(chuàng)造轉(zhuǎn)型升級的核心體現(xiàn)。
其一，審計建議是服務高質(zhì)量發(fā)展的直接載體。集團內(nèi)部審計的定位，早已超越單純的問題發(fā)現(xiàn)者，更是價值創(chuàng)造者。審計人員立足集團全局，深入業(yè)務前端，通過精準把脈，所提出的建議旨在破解管理難題、優(yōu)化業(yè)務流程、補齊制度短板。比如建議材料采購建章立制，杜絕采購流程漏洞；比如建議管控供應鏈物流風險，做強做大做優(yōu)供應鏈物流盤子。這些建議直接落實了集團黨委對“服務”效能的要求，是將審計專業(yè)優(yōu)勢轉(zhuǎn)化為現(xiàn)實生產(chǎn)力的橋梁。
其二，審計建議是驅(qū)動管理改善的關(guān)鍵引擎。揭示問題固然重要，但“治病”更需“開方”。高質(zhì)量的審計建議，直指問題根源，提供系統(tǒng)性、可操作的解決方案。它們能夠幫助權(quán)屬單位：提升經(jīng)營效益，比如建議電動汽車+充電寶捆綁銷售，同時杜絕融資性貿(mào)易；改善內(nèi)部管理，比如建議裁撤“事業(yè)部”，解決組織架構(gòu)管理混亂。一條優(yōu)秀的審計建議，其價值可能遠超于發(fā)現(xiàn)十個表面問題。
其三，審計建議是凝聚審計智慧的綜合呈現(xiàn)。審計建議的形成，凝結(jié)了審計人員對政策法規(guī)的深刻理解、對行業(yè)實踐的敏銳洞察、對單位實際情況的深入調(diào)研以及跨領域知識的綜合運用。它體現(xiàn)了審計工作的深度與前瞻性，是審計團隊專業(yè)能力與責任擔當?shù)募姓故?。忽視審計建議，在某種程度上，是對這種專業(yè)智力投入的浪費。
二、現(xiàn)狀審視：審計建議遭遇“冷落”的原因剖析
當前，審計建議未能得到足夠重視，其原因是多方面的，既有認識層面的偏差，也有機制層面的不足。
認識層面存在誤區(qū)。部分被審計單位管理層存在“重問題、輕建議”的思維定式。一是成果觀錯位，認為審計的核心價值在于“發(fā)現(xiàn)了多少問題”，將問題數(shù)量等同于審計力度和自身整改的“成績單”，而將建議視為“附加題”。二是防衛(wèi)心理作用，對審計揭示的問題可能抱有抵觸或辯解心態(tài)，忙于“解釋”問題，而非積極“利用”建議去解決問題。三是短視行為，認為落實建議需要投入資源、改變習慣，短期“不劃算”，未能從長遠發(fā)展角度看到建議帶來的潛在收益。
機制層面存在短板。一是責任落實機制不健全。審計建議的采納與實施，缺乏清晰、剛性的責任主體與時間表。建議提出后，往往停留在“文件傳遞”層面，誰負責推動、誰負責反饋、如何考核，鏈條不清。二是溝通反饋機制不暢通。審計與被審計單位之間，可能就建議的必要性、可行性存在信息不對稱。審計建議有時未能充分考慮執(zhí)行層面的具體困難，而被審計單位也缺乏就建議內(nèi)容進行充分磋商、使之更“接地氣”的正式渠道。三是跟蹤評價機制缺失。對于審計建議的采納情況、實施進度及實際效果，缺乏系統(tǒng)性的跟蹤、督導與后評價。建議“一提了之”，整改“報畢了之”，其真正效益無從驗證，沒有形成管理閉環(huán)。
建議質(zhì)量有待持續(xù)提升。客觀而言，部分審計建議本身也存在“不深、不透、不實”的問題。例如，建議過于原則化、籠統(tǒng)化，缺乏針對性；建議停留在“應加強”“應完善”層面，缺少具體路徑和措施；建議偏重合規(guī)性，在促進價值創(chuàng)造、效率提升方面的“含金量”不足。這也在一定程度上影響了被審計單位的采納意愿。
三、路徑探索：多措并舉推動審計建議“落地生根”
改變現(xiàn)狀，需要系統(tǒng)謀劃，從文化、機制、能力等多方面協(xié)同發(fā)力，真正讓審計建議從“紙上”落到“地上”。
（一）轉(zhuǎn)變觀念，培育“尊建議、用建議”的審計文化
集團層面重視審計建議的戰(zhàn)略價值，明確“發(fā)現(xiàn)問題與推動解決問題并重”的審計成果觀。內(nèi)部審計部門加強宣傳，通過典型案例解析、優(yōu)秀建議評選等形式，生動展示審計建議如何實實在在為權(quán)屬單位創(chuàng)造價值、規(guī)避風險。引導各級管理人員認識到，重視和落實高質(zhì)量的審計建議，是管理智慧和管理能力的體現(xiàn)，是實現(xiàn)自我完善、主動適應高質(zhì)量發(fā)展的明智選擇。
（二）健全機制，構(gòu)建“全鏈條、閉環(huán)式”的管理流程
建立溝通機制聽取意見：在審計報告定稿前，增加與被審計單位就重要審計建議的專項溝通環(huán)節(jié)，充分聽取意見，增強建議的共識性與可操作性。
強化建議落實明確責任：明確被審計單位主要負責人為審計建議落實第一責任人。要求針對每一條建議制定具體的落實方案，明確措施、時限、責任人，并納入本單位重點工作督辦。
完善部門聯(lián)動跟蹤督導：內(nèi)部審計部門建立審計建議管理臺賬，定期跟蹤落實進展。與集團紀檢監(jiān)察、組織人事等相關(guān)職能部門建立聯(lián)動，將審計建議落實情況作為干部考核、管理評價、資源配置的參考依據(jù)，形成監(jiān)督合力。
推行效果評價提升效益：對審計建議的落實效果進行后評價，分析其產(chǎn)生的經(jīng)濟效益或管理效益。對無正當理由拒不采納、敷衍塞責的單位和個人，予以通報，維護審計監(jiān)督的嚴肅性。
（三）提升質(zhì)量，打造“高水準、有價值”的審計產(chǎn)品
內(nèi)部審計部門必須苦練內(nèi)功，將提升審計建議質(zhì)量作為生命線。一是深化研究型審計。加強對集團“十五五”發(fā)展戰(zhàn)略、行業(yè)趨勢、改革前沿的研究，使建議更具前瞻性和戰(zhàn)略性。二是堅持問題導向與價值導向相結(jié)合。不僅指出“哪里不對”，更要深入分析“為什么不對”以及“怎樣才對”，提供有深度、能創(chuàng)值的解決方案。三是提升建議的精準性與操作性。建議內(nèi)容應力求具體、清晰，區(qū)分輕重緩急，明確實施路徑和條件，讓被審計單位“拿起來就能用，用了就有效”。
（四）強化運用，促進“成果化、制度化”的治理提升
推動審計建議的成果轉(zhuǎn)化，實現(xiàn)“審計一點、規(guī)范一片、促進一面”的效果。對于具有普遍性、典型性的審計建議，推動集團層面相關(guān)制度的修訂與完善。鼓勵各權(quán)屬單位舉一反三，開展自查自糾，將審計建議的核心思想融入日常管理。通過審計建議的持續(xù)運用，將審計成果固化為長效管理機制，不斷提升集團整體高質(zhì)量發(fā)展治理能力水平。
結(jié)語
加強對審計建議的重視，本質(zhì)上是對科學管理、精益運營的追求。唯有集團上下真正樹立起“重建議、抓落實”的鮮明導向，構(gòu)建起順暢有效的審計建議“提出-采納-落實-評價”閉環(huán)，才能讓內(nèi)部審計的價值創(chuàng)造服務職能全面釋放，助力集團行穩(wěn)致遠，共同譜寫集團更加輝煌燦爛的明天。